Принятие профессионального решения менеджером по Питеру Друкеру

0
Романов Александр Олегович9/16/2019

ПОИСК НАИЛУЧШЕГО РЕШЕНИЯ

Только на этой стадии менеджер должен попытаться определить оптимальное решение. Если до сих пор он действовал в соответствии с изложенными здесь рекомендациями, у него к этому моменту уже должно быть либо несколько вариантов, каждый из которых способен достаточно эффективно решить соответствующую проблему и из которых он может выбрать самый подходящий, либо полдюжины (или около того) решений, каждое из которых далеко от совершенства и отличается от остальных лишь типом присущих ему недостатков. Ситуация, когда в распоряжении есть лишь одно-единственное решение, является достаточно редкой. Более того, когда анализ проблемы приводит к столь комфортной ситуации, есть все основания полагать, что найденное решение — не что иное, как более или менее удачная маскировка чьего-то предвзятого мнения.

Есть четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.

1. Риск. Менеджер должен сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Не бывает ни действий, вообще лишенных риска, ни даже бездействия, лишенного риска. Главное же, однако, не сам по себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск — важно соотношение между выигрышем и риском. Таким образом, каждая альтернатива должна содержать оценку, связанных с нею шансов.

2. Экономия усилий. Какой из возможных вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации? Слишком многие менеджеры привыкли стрелять из пушек по воробьям, т.е. не считаться с затратами во имя достижения нужного результата. Другие, впрочем, впадают в другую крайность: стреляют из рогаток по танкам.

3. Фактор времени. Если ситуация не терпит отлагательства, предпочтительным вариантом действий является тот, который “драматизирует” решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту, обеспечивающему постепенный набор “импульса силы”. В ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно тотчас же переключить внимание организации на новую цель. В других случаях главное — сделать первый шаг.

Решения, связанные с фактором времени, вообще чрезвычайно трудно систематизировать. Они с трудом поддаются анализу и в значительной мере зависят от восприятия. Впрочем, можно дать одну рекомендацию. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего постараться сразу охватить картину в целом, полную программу, конечную цель. Когда же от него требуется лишь изменить свои привычки, лучше всего продвигаться к цели шаг за шагом, приступить к делу спокойно, не торопясь, делать — по крайней мере вначале — не больше того, что абсолютно необходимо.

4. Ограничения ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Можно утверждать, что никакое решение не будет лучше тех людей, которым предназначено претворять его в жизнь. Их кругозор, компетентность, квалификация и понимание ситуации определяют в первую очередь, будет или не будет выполнено задание. Выбранный вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетенции, который превосходит их действительные нынешние возможности. Тем не менее, этот вариант может быть единственно правильным. В таком случае необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Или, если это возможно, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может показаться очевидным, однако менеджеры едва ли не ежедневно принимают решения, планируют процедуры или вырабатывают стратегии, даже не потрудившись задаться вопросом, располагают ли они ресурсами (в первую очередь — человеческими) для реализации своих планов.

Ни в коем случае не следует принимать ущербных решений лишь потому, что соответствующая организация не располагает людьми, способными реализовать оптимальное решение. Решение всегда должно находиться между истинными альтернативами, т.е. между такими вариантами действий, каждый из которых способен адекватно решить возникшую проблему. И если эту проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, “решить проблему” вовсе не значит найти способ ее решения лишь “на бумаге”. Нужно подумать и о том, как это решение Сбудет реализовано на практике и кто его будет выполнять.

П.Ф. Друкер. Практика менеджмента. / Пер. с англ. — М. : Вильямс, 2000. — С. 365-367.
Следующая статья
Искусство и дизайн
Почему игра может наскучить?
Однообразие – враг учения. Если игра уже ничему не может нас научить, нам становится скучно. Это своеобразный сигнал мозгу: пора искать новую информацию. Это то самое чувство, когда на вашу долю не остаётся необычных паттернов, к которым надо подбирать ключик. Если книга не интригует вас и вы не спешите узнать, что вас ждёт в следующей главе, – значит, автор не сумел предоставить вам занимательный паттерн. Если музыкальная композиция чересчур затянута или напоминает известную вам мелодию, вы скучаете, потому что она не даёт вам ничего познавательного. Тот же эффект возникает, когда вы сталкива...
Искусство и дизайн
Почему игра может наскучить?
Гуманитарные науки
Как проверить показания, связанные с органами чувств? Техники допроса
Бизнес и экономика
10 основных методов маркетингового исследования
Бизнес и экономика
Качества универсальной машины по Генри Форду
Бизнес и экономика
Причины кризиса компании NISSAN
Бизнес и экономика
Что представляет собой процесс производства по К. Марксу и Ф. Энгельсу?
Бизнес и экономика
Правила охраны труда и проведения работ на высоте
Бизнес и экономика
Коэффициент сложности решенной технической задачи. Таблица
Бизнес и экономика
Введение инноваций по Питеру Друкеру
Livrezon-технологии
Виды «блефов» в бизнес-технологиях
Бизнес и экономика
Работа Генри Форда в 30-х годах по наблюдениям Ильфа и Петрова
Бизнес и экономика
Национальные особенности американцев 30-х годов по наблюдениям Ильфа и Петрова
Бизнес и экономика
Технологические новшества США 30-х годов по наблюдениям Ильфа и Петрова.
Бизнес и экономика
Как вели бизнес в США 30-х годов по наблюдениям Ильфа и Петрова
Бизнес и экономика
Стандарты сервиса в США 30-х годов по наблюдениям Ильфа и Петрова
Бизнес и экономика
9 типов собеседников