Научный менеджмент как идеальный способ организации работы

0
Романов Александр Олегович9/22/2019

ПРАВИЛА ИНТЕГРАЦИИ

«Но знаем ли мы, как должно организовать работу человека? Понимаем ли, что означает интеграция, каковы ее правила? Можем ли мы отличить эффективную интеграцию от неэффективной? Другими словами, знаем ли мы, как человек выполняет свою работу, когда он трудится с максимальной производительностью?

Пока еще у нас нет ответов на все эти вопросы. Но мы уже знаем основные правила. Мы даже знаем, какие модели следует использовать вместо модели работника на автомобильном конвейере. Одна из них, пожалуй, наиболее удачная, — это модель работы хирурга.

Работа хирурга основана на максимально возможном разбиении всей работы на отдельные движения. Начинающие хирурги месяцами практикуются в завязывании особых узелков в строго определенном месте, учатся мгновенно менять захват инструмента и делать стежки. Это постоянная борьба за совершенствование каждого движения, за ускорение процесса на доли секунды, за устранение малейших задержек. Такое улучшение каждого отдельного, элементарного движения есть основной способ для улучшения общей производительности. Все движения выполняются в жесткой, неизменной последовательности. Фактически каждый член бригады хирургов: сам хирург, его ассистент, анестезиолог, операционные сестры — вымуштрованы до такой степени, что их знание последовательности движений превратилось в инстинкт. Получается, что хирург применяет принципы “научного менеджмента”, не отдавая себе в этом отчета. При этом его работа интегрирована просто в силу необходимости. Ведь операцию, скажем, по удалению гланд — всю, от начала до конца, — делает один человек. Представьте, что было бы, если бы один хирург накладывал зажимы на кровеносные сосуды, другой делал первый надрез, третий удалял одну железу и так далее до тех пор, пока последний хирург не снимет зажимы. Хирург — самая совершенная изо всех существующих моделей и именно в силу этого самая удачная. Она демонстрирует основные правила интеграции. Кроме того, она указывает направление, в котором должна развиваться организация работы человека. Даже если организация работы в промышленности никогда не сравняется с работой хирурга по уровню мастерства, точности и ответственности, она станет тем более продуктивной и более соответствующей назначению человека, чем больше она будет руководствоваться принципами, лежащими в основе труда хирурга.

Первое из этих правил — применение «научного менеджмента» при анализе и организации работы. Кстати, рамки применения этого анализа гораздо шире, чем было принято считать до сих пор. Ведь его с успехом можно применять не только к ручному или канцелярской труду, но и к умственному. Как показывает пример хирурга, такой анализ одинаково применим как к работе, требующей квалификации и способности принимать решения самого высокого уровня, так и к работе, скажем, каменщика — в точности так же, как в зоологии одни и те же принципы классификации применяются и к homo sapiens, и к амебам. Каждый вид работ высшего руководителя требует такого анализа.

Второе правило состоит в том, что повышение производительности всей работы достигается за счет повышения производительности отдельных движений или частей работы. Постоянные усилия по повышению общей производительности работы дают результат только в том случае, если в их основе лежат усилия по повышению производительности составляющих частей работы.

Третье правило (тоже часть “научного менеджмента”) гласит: последовательность выполнения отдельных движений должна разрабатываться на базе системного подхода и в соответствии с логическим ходом выполнения работы. Вернемся к одному из примеров: труд необученных негритянок по своей производительности смог сравниться с трудом высококвалифицированных механиков в первую очередь благодаря тому, что были разработаны четкие инструкции, предписывающие строгий порядок выполнения движений. Ни один этап работы не отличался такой сложностью, не отнимал столько времени, не требовал такой гибкости в подходе, как организация последовательности действий; даже обучить работниц грамоте оказалось проще — кстати, при найме на работу выяснилось, что треть из них не умеет ни читать, ни писать.

Когда дело доходит до самой работы, однако, оказывается, что проблема заключается не в том, чтобы разложить ее на составляющие части или движения, а в том, чтобы потом объединить их в одно целое. Это задание оказалось совершенно новым.

Но и в этой области нам уже многое известно. Начнем хотя бы с того, что мы уже знаем: каждый вид работы должен представлять собой отдельный этап всего процесса. Работник (или работники), выполняющий один конкретный вид работ, всегда должен иметь возможность видеть результат. Это не обязательно должна быть готовая деталь, но это всегда должен быть законченный этап. Таким законченным этапом, например, может быть последний этап изготовления металлической детали — термическая обработка. Чтобы выступать в качестве законченного этапа, результат труда должен быть осязаемым, значимым и необратимым. Работник, отвечающий за термическое оборудование, будет говорить о нем как о “своем оборудовании” — так же, как девушки, работающие в отделе с почтовыми заказами, называют группу клиентов, с которой постоянно имеют дело, “своими” клиентами.

Кроме того, скорость и ритм работы всегда должны зависеть от производительности труда только того работника (или работников), который ее выполняет. Она не должна всецело зависеть от скорости, с какой выполняются работы, предшествующие ей или за ней следующие. Работник должен иметь возможность делать ее чуть быстрее или несколько медленнее. И, в свою очередь, другой работник на следующем этапе производственного процесса не должен полностью зависеть от скорости и ритма данного работника, не должен работать в спешке из-за того, что данный работник выполняет свою работу чуть быстрее, но и не должен сидеть без дела, если тот немного замедлит темп.

Наконец, как показывает пример IBM, каждый вид работ должен позволять повышать уровень квалификации, содержать элемент творчества или оставлять свободу для принятия самостоятельного решение. Для работниц на авиазаводе такую возможность открывало обязательное требование читать инструкцию перед тем, как выполнить то или иное задание. В примере с отделом по работе с почтовыми заказами под ответственность работниц было отдано три типа решения: выбор одного из 39 бланков ответа, отбор писем, на которые нельзя ответить с помощью бланков, и формулировка предполагаемого ответа. Ни чтение инструкции, ни выбор нужного бланка не требуют большого ума, высшего образования или высокой квалификации (хотя здесь, безусловно, необходимы достаточно грамотные люди). Для работников, о которых мы говорили в примерах, соблюдение этих условий требовало непрерывных усилий. Они постоянно повторяли: “На этой работе все время открываешь для себя что-нибудь новое”. Честно говоря, это было не так. На самом деле они хотели сказать что-то вроде: “На этой работе мне довольно часто приходится задумываться над тем, что я делаю”. И такой подход должен быть в каждой работе.

Разница между работами низшего и высшего уровня, между низко- и высокооплачиваемой работами должна заключаться в соотношении между примитивными, однообразными действиями и действиями, требующими умения и возможности принимать решение. Это должна быть разница между уровнями квалификации и возможностями принимать решение. Она должна выражать разницу в уровне ответственности, т.е. в тех последствиях, какие недостаток квалификации или ошибочное решение могут оказать на всю организацию. Но ни в коем случае не следует поручать людям работу, вообще не требующую никакой квалификации и не требующую принятия решений, — такую работу нужно передать машинам. Даже самый примитивный человеческий труд должен заключать в себе элемент планирования; единственное требование — это планирование не должно быть сложным и его не должно быть чересчур много.

Реализация этих принципов на практике дает массу разнообразнейших вариантов. В одном виде работ для получения одного этапа придется объединить вместе гораздо больше простых операций, чем в другом. Требуемые уровень квалификации и умение принимать решения также различаются в зависимости от видов работ и т.д. Но в целом можно сказать, что, чем больше для операции требуется ручного труда, тем меньше элементарных этапов стоит объединять в одну работу. Чем чаще требуется принимать решения, тем больше элементарных этапов нужно объединить.

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЛЮДЕЙ ДЛЯ РАБОТЫ

До сих пор речь шла о том, как организовать работу таким образом, чтобы люди работали с максимальной производительностью. Но это, разумеется, только одна половина задачи. Мы также должны организовать людей для выполнения этой работы.

“Научный менеджмент”, в его традиционном понимании, предполагает, что лучше всего люди работают тогда, когда они организованы, как машины, т.е. когда их работы выполняются последовательно. Теперь мы знаем, что это неправильно. Люди хорошо работают в двух случаях — либо работая в одиночку, индивидуально, либо работая в команде.

Во всех случаях, когда интегрированную работу можно разбить на отдельные операции, каждая из которых выполняется одним человеком, она легко поддается эффективной организации.

Превосходный пример — наладчик телефонных аппаратов. Его работа относится к числу индивидуальных и полностью интегрированных. Она не требует очень высокой квалификации или принятия ответственных решений; в инструкции расписаны практически все ситуации, с которыми может столкнуться наладчик. И все-таки здесь нужны и достаточный уровень мастерства, и умение принимать решения, благодаря чему эта работа становится “по-настоящему интересной”, как сказал мне как-то один наладчик с большим стажем работы. И я никогда не слышал, чтобы телефонная компания звонила владельцам телефонов, чтобы узнать, насколько они удовлетворены работой наладчиков, как никогда не слышал ни о каких попытках ввести должности вроде куратора наладчиков телефонных аппаратов или контролера качества их работы.

Грядущие технологические изменения значительно увеличат количество работ, где будет использоваться только индивидуальный труд — в качестве примера можно упомянуть работу того же наладчика телефонных аппаратов. Но останется множество сфер деятельности, где по-прежнему будет востребована совместная работа двух или нескольких человек. Работа в команде (или коллективный труд) будет по-прежнему правилом, а не исключением.

К счастью, мы уже очень много знаем о коллективе и о том, какие принципы в нем действуют. Вот несколько примеров.

На кондитерской фабрике при упаковке шоколадок работницы объединены в бригады по два человека: сидя напротив друг друга, работницы складывают готовую продукцию в ящик. Несколько лет назад шоколадная компания ввела на этой работе поощрительную систему оплаты, в соответствии с которой к жалованью добавлялась прогрессивная премия за перевыполнение нормы. Например, за упаковку 30 ящиков в час выплачивалось в два раза больше, чем за упаковку 20 ящиков. Результат оказался абсолютно неожиданным. За несколько недель работницы организовали собственную “стахановскую”3 систему. В понедельник, например, одна бригада из двух работниц - “стахановок” вырывалась вперед, перекрывая все нормы производительности, и получала большую премию. Это достигалось за счет того, что остальные четыре бригады быстро выполняли свою норму (это было нетрудно), а в остальное рабочее время помогали “ударной бригаде”; в результате та добивалась максимальной производительности и получала максимальную премию. Во вторник следующая бригада становилась “ударной”, а все остальные помогали ей перевыполнить норму; в среду — третья и т.д. Благодаря этому работницы получали максимальную зарплату — гораздо больше той, которую они смогли бы получить, если каждая бригада работала индивидуально и перевыполняла бы норму, скажем, на 25% ежедневно. (Совершенно случайно получилось так, что компания при этом получала максимальный выход готовой продукции при минимальной себестоимости.)

Другой пример, который в чем-то напоминает эксперименты IBM с работой в бригадах, это работа авиазавода во время Второй мировой войны. Из-за нехватки времени инженеры не могли подробно расписать, что должен делать каждый из членов бригады. К их большому удивлению, вскоре все бригады (в составе от четырех до шести человек) “самоорганизовались”: создали собственную структуру и систему организации труда, выработали удобные для себя скорость и ритм работы. (Каждая такая бригада выполняла ключевой этап сборки авиамоторов — устанавливала поршни и прикручивала крышки блока цилиндров к блоку цилиндров.) Бригады устроили соревнование: кто сделает работу быстрее и с меньшим количеством брака. Надо заметить, что производственные стандарты, которые работники устанавливали сами для себя, неизменно оказывались выше, чем стандарты, которые считали приемлемыми инженеры.

В тех случаях, когда объем работ слишком велик, когда работа слишком сложна или требует слишком напряженного темпа, и по этой причине ее не может выполнить один человек, ее должна выполнять группа работников. Лучше, если они будут работать как единая команда, а не как отдельные работники, механически связанные последовательностью операций. Люди, которые работают вместе, образуют социальную группу. Они выстраивают личные отношения, которые шире и выше служебных отношений. И если организация работы идет вразрез с требованиями социальной группы или противоречит ее организации, страдает всегда работа.

Первое требование к эффективной организации работы поэтому можно сформулировать так: она должна заставить группу и социальные связи в ней работать на повышение производительности. По крайней мере надо следить, чтобы между социальной структурой и организацией труда не было противоречий.

Чтобы добиться этого, группа должна получить работу. Это означает, что несколько людей, работающих как одна команда, должны иметь конкретное задание, которое представляет собой единый комплекс задач, знаменует определенную стадию производственного процесса и содержит ряд требований к уровню квалификации или области принятия решений.

Более того, члены этой группы должны быть организованы именно как трудовой коллектив, нацеленный на совместную работу, а не на борьбу друг с другом; они должны получать вознаграждение как за совместный, так и за индивидуальный вклад в общее дело; должны осознавать себя и тех, кто работает с ними в одном коллективе, как единую социальную единицу, испытывать гордость за себя, за свой коллектив и качество своей работы. Работа должна быть организована так, чтобы возможности и способности каждого шли на пользу как ему самому, так и всему коллективу, и давали в результате более высокую личную и коллективную производительность. Отдельные операции и их последовательности, выявленные при анализе работы, должны быть приспособлены под работу в данной группе — при таком распределении ролей в коллективе, которое оптимальным образом удовлетворяет нуждам коллектива; например, работники могут поменяться местами или вдвоем выполнять операцию, первоначально предназначенную для одного человека, и т.д.

Даже при использовании сборочной линии автомобильного цеха — противоположности эффективной групповой организации — было признано, что возможность работника переходить от одной операции к другой повышает как производительность, так и уровень удовлетворения работника результатами его труда. В.П. Крайслер выявил это в ходе проводившихся в 30-е годы экспериментов, когда работники переходили вместе с автомобилем от операции к операции. Десятью годами позже Чарльз Р. Уолкер (Charles R. Walker), проводя исследования на только что открывшемся сборочном предприятии в Новой Англии, обнаружил, что ремонтные рабочие, которым поручали временно выполнять чужую работу (поскольку штат еще не был полностью укомплектован), демонстрировали большее удовлетворение от работы и меньше уставали; к тому же сразу было видно, что они лучше работают.

Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента. / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2000. — С. 394-400.
Следующая статья
Бизнес и экономика
О капитале, ссужаемом под проценты, по Адаму Смиту
1. Запасы, ссужаемые под проценты, всегда рассматриваются заимодавцем как капитал. Он ожидает, что в установленный срок они будут возвращены ему и что заемщик в течение всего этого времени будет уплачивать ему за это некоторую ренту. Заемщик может использовать полученные средства как капитал или как запасы, обращаемые на непосредственное потребление. Если он использует их как капитал, он употребляет их на содержание производительных рабочих, которые воспроизводят ценность этих средств с некоторой прибылью. В этом случае он может вернуть капитал и уплатить проценты, не отчуждая и не затрагивая ...
Бизнес и экономика
О капитале, ссужаемом под проценты, по Адаму Смиту
Livrezon-технологии
Старый немецкий порядок и современный Internet
Бизнес и экономика
Первый в своей области — слова Питера Друкера
IT
Искусственный разум по Акселю Бергу
IT
Как в Советском Союзе принимали кибернетику?
Livrezon-технологии
Принципы проектирования социальной сети для интеллектуалов на примере Авторского функционала издательства LIVREZON
Теория Творчества
Профессиональная этика в творческих коллективах
Теория Творчества
Этапы формирования профессий в новой отрасли
Бизнес и экономика
Руководитель в посткапиталистическом обществе по П. Друкеру
Гуманитарные науки
Принципы работы движения Красного Креста
Бизнес и экономика
Принципы распределения рабочего времени
Биографии
400 км пленки для фильма «Олимпия»
Биографии
Почему В. Зворыкин не остался в СССР?
Бизнес и экономика
Особенности проведения собеседования на работу
Бизнес и экономика
Роль вопросов в проведении деловых переговоров
Бизнес и экономика
Время и его роль в организации бизнес-процессов