Новое
Популярное
Руководитель в посткапиталистическом обществе по П. Друкеру
Интервью с Питером Друкером, проведенное Т. Джорджем Харрисом. Май-июнь, 1993 год. Джордж Харрис, который сотрудничал с Питером Друкером на протяжении 24 лет, пришел в Центр менеджмента Питера Друкера при Клермонтской последипломной школе, штат Калифорния, для интереснейшей беседы о практическом смысле книги Друкера Post-Capitalist Society (“Посткапиталистическое общество”) (Harper Collins, 1993). (Далее выдержки из интервью) А какова самая большая проблема, связанная с управлен...
Принципы распределения рабочего времени
Вопрос об отдыхе среди рабочего дня и вообще о правильном распределении работы и степени ее интенсивности в течение суток чрезвычайно мало научно разработан. Однако у нас имеются некоторые твердые данные, которыми мы можем оперировать. Работа, человека в течение дня протекает приблизительно таким порядком. Если мы имеем 8-часовой рабочий день (от 8 до 5 час. вечера) с часовым перерывом среди дня (от 12 до 1 часа), то производительность труда в течение дня выражается двумя кривыми. Первый час работы мало продуктивен, во второй и третий час работа достигает...
Особенности проведения собеседования на работу
Анкета дает чисто формальный, статистический материал о человеке. Беседа может дать представление о разных сторонах человеческого характера. По особенностям ответов, по манере отвечать и по другим мелким признакам можно установить основные черты человеческого характера. Пусть организатор прямо задаст испытуемому и несколько таких вопросов, на которые человек не всегда может или хочет вполне правильно ответить, например: «Обладаете ли вы твердым характером?» или «Есть ли у вас настойчивость?», «Ленивы ли в работе или прилежны?», «Имеете ли организаторские способности и любовь к организационной ...
Факторы мотивации отношения к работе
«В ходе контент-анализа нами предпринималась попытка изолировать составляющие в рассказанных нам историях об отношении к работе, чтобы в дальнейшем у нас была возможность сравнить разные истории по одним и тем же переменным. Самой важной для рассмотрения переменной стал вопрос, почему произошло изменение отношения. Нам необходимо было знать, что произошло и почему произошедшее изменило настроение респондентов. Нашими факторами стали понятия, принятые нами для обозначения происходящих событий и чувств, выраженных людьми в отношении того, что произошло. Поскольку значение, придаваемое этим понят...
Научный менеджмент как идеальный способ организации работы
ПРАВИЛА ИНТЕГРАЦИИ «Но знаем ли мы, как должно организовать работу человека? Понимаем ли, что означает интеграция, каковы ее правила? Можем ли мы отличить эффективную интеграцию от неэффективной? Другими словами, знаем ли мы, как человек выполняет свою работу, когда он трудится с максимальной производительностью? Пока еще у нас нет ответов на все эти вопросы. Но мы уже знаем основные правила. Мы даже знаем, какие модели следует использовать вместо модели работника на автомобильном конвейере. Одна из них, пожалуй, наи...
120 стандартов обслуживания гостей гостиницы
Стандарт «Обслуживание гостей службой приема и размещения» Стандарт «Телефонные переговоры». Стандарт «Жалобы гостей». При получении жалобы от гостя сотрудник службы приема и размещения должен действовать следующим образом. Стандарт «Внешний вид сотрудника службы приема и размещения» Общие требования к внешнему виду сотрудника: Требования к внешнему виду администр...
50 ресторанных «табу» шеф-повара
Вместе с этим фрагментом читают: 50 ресторанных «табу» официанта 50 ресторанных «табу» управляющего 1. Никогда не оставляйте без внимания подготовку официантов в области презентации меню ресторана и знаний технологии приготовления блюд. 2. Никогда не забывайте проводить пятиминутку с официантами перед началом смены, информируя последних о позициях, стоящих в стоп-листе. 3. Никогда не доверяйте управленцам ресторана выбор сорта, калибра, вида...
50 ресторанных «табу» управляющего
Вместе с этим фрагментом читают: 50 ресторанных «табу» официанта 50 ресторанных «табу» шеф-повара 1. Никогда не повышайте своих подчиненных до уровня их некомпетентности. Внимательно оценивайте персонал согласно рамкам квалификаций, принятых в вашем заведении. Большинство ваших сотрудников в силу отсутствия опыта, знаний или мотивации не могут нести ответственность, возложенную на них. 2. Никогда не повышайте голос на своих подчиненных и не ставьте их в унизительное положение в г...
Официант и посетитель: 50 «табу»
Вместе с этим фрагментом читают: 50 ресторанных «табу» управляющего 50 ресторанных «табу» шеф-повара 1. Никогда не произносите в присутствии гостя слово «нет».  Данное слово должно быть исключено из лексикона официанта или управляющего!  Заменяйте категоричное отрицание более мягкими, сходными по смыслу словами и выражениями. Например: «К сожалению, аргентинское вино закончилось», «Эта позиция временно отсутствует. Поставщики привезли некачественный продукт, и ...
100 способов замотивировать персонал
1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы. 2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками. 3. Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры — традици...
Советы молодым ученым по Джеймсу Уотсону
НАВЫКИ, ДАЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТЬ УДЕРЖАТЬСЯ НА ДВУХ РАБОТАХ: К сорока годам я был готов возглавить крупное научно-ис­следовательское учреждение. Мой постоянно растущий ин­терес к раку лучше всего было удовлетворять, руководя опытными профессионалами, а не аспирантами и начинаю­щими подростками. Поэтому я сознательно принял решение не возглавлять в Колд-Спринг-Харбор собственную иссле­довательскую группу. Это позволило мне сосредоточить свои усилия вначале на поиске и найме ученых, не меньше меня увлеченных биологией рака, а затем на поиске денеж­ных средств, в ...
Эффективный менеджмент Капицы Петра Леонидовича
В 1955 году Капица вернулся в Институт физических проблем. С тех пор большую часть своего рабочего дня он проводит в лаборатории. В директорском кабинете его можно застать только во второй половине дня. Все так же он считает, что чужими руками хорошей работы не сделаешь, сам работает в лаборатории, возится со своими приборами и "смотрит свысока на бумажночернильную физику своих друзей-теоретиков". Как директор он не терпит в институте лишних людей. Эта его нетерпимость породила огромное количество всяких устных рассказов, где подчас невозможно отделить вы...